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阿诺德和布鲁诺的故事

两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的工资。不久，叫阿诺德小伙子薪水大增，而那个叫布鲁诺的却仍在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于，有一天他发脾气了。老板一边听着他的牢骚，一边盘算着怎样向他解释。忽然，老板想出了一个办法。

“布鲁诺先生，你到集市上去一下，看看今天有什么卖的。”布鲁诺从集市回来后汇报说：“只有一个农民拉着一车土豆在卖。”“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又去了，然后回来告诉老板是40袋。“价格是多少？”老板又问。布鲁诺第三次到集市问价格。“好吧，”老板说，“现在你坐在这儿，看看别人是怎么样的。”老板让人叫来了阿诺德，也叫他去看集市上有什么卖的。阿诺德很快就从集市上回来了，汇报说，到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少多少，土豆质量不错，他带了一个回来让老板看。他还说，1个小时后，这个农民还会拉几箱西红柿来卖，据他看价格非常公道。昨天，他们铺子里的西红柿卖得很快，库存已经不多。他想，这样的西红柿，老板肯定会进一些的，所以他也带回了一个样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面，等着回话呢。

此时，老板转过头来对布鲁诺说：“现在你肯定知道阿诺德的薪水比你高的原因了吧？”

智慧启示：

做事主动,灵活变通,统筹全局,深思远虑。上级往往不会交代的很清楚，但是他要求你做的是件完整的事，而不是孤立的一个动作，只是没有说出具体细节罢了！千万不要孤立静止地简单对待一件事，而要联系动态地跟踪一件事，直到最后结果为止。

1、汇报工作说结果

不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易！老板不傻，否则做不到今天。举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。

2、请示工作说方案

不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。请示工作至少保证给老板两个方案，并表达自己的看法。

3、总结工作说流程

做工作总结要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚，还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。

4、布置工作说标准

工作有布置就有考核，考核就要建立工作标准，否则下属不知道如何做，做到什么程度才是最合适的。标准既确立了规范，又划定了工作的边界。

5、关心下级问过程

关心下属要注意聆听他们的问题，让其阐述越详细做好。关心下级就是关心细节，明确让下级感动的点和面。

6、交接工作讲道德

把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者，把完成的与未竟的工作分类逐一交接，不要设置障碍，使其迅速进入工作角色。

7、回忆工作说感受

交流多说自己工作中的感悟，哪些是学到的，哪些是悟到的，哪些是反思的，哪些是努力的。

沙漠逮骆驼的故事

有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答：“我看到了父亲、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“答对了。”

智慧启示：

虽然捕杀骆驼是不合法的，但在这则故事中，说明了职场上的一个问题：制定目标而能产生效果，秘诀就是“明确”二字。成功的目标必须是明确的。进一步说，目标要具体化、要量化。对于企业而言，一个时期的战略目标必须是明确、具体的；对于一个团队来说，行动的目标也必须是明确、具体的；只有这样，才能让全体成员明确下一步努力的方向，才能对全体成员产生巨大的激励作用。

有了明确、具体的目标，不管具体工作进行到哪一个阶段，也不管在实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题，都能够保证企业或者团队成员调整自己的工作任务和努力程度，保证能始终朝着既定的目标前进。

做一天和尚撞一天钟的故事

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊至极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

智慧启示：

本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。

工作标准是员工的行为指南和考核依据，缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

扎木筏的故事

在通用电气的时候，一次公司组织所有的同事做野外拓展训练。其中有个项目是，一个团队要用汽油桶等材料扎成木筏，并且全体队员最后要乘坐木筏达到指定的地点。在这个过程的当中，我发现有这么几类人：一类是旁观者，不发言也基本上不干活，找个如身体不适的借口在一边看着；一类是批评家，专门挑毛病，指出哪里做得不对，但是也说不出正确的做法该怎样；一类是指挥家，懂得如何去做，但是自己基本上不动手；还有一类是实干家，或听取别人的意见，或根据自己的判断，一根绳子一根木头的把木筏扎起来。根据我的观察，毫不意外的是，这个木筏基本上是实干家扎起来的。

智慧启示：

任何组织里都有上述的四类人，旁观者不用说，是任何公司都想要开除的对象，因为他们是毫无价值的。批评家，虽然可以主动的提供意见，但是毫无建设性，影响可能比第一类人还要坏。指挥家，在很多组织里，这类人都是担任领导的角色，但是他们其实缺乏执行力和第一线的了解，所以他们也未必是好的领导者。而实干家，则是任何组织都最为看重的骨干员工。