阿诺德和布鲁诺的故事
两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺,并且拿同样的工资。不久,叫阿诺德小伙子薪水大增,而那个叫布鲁诺的却仍在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于,有一天他发脾气了。老板一边听着他的牢骚,一边盘算着怎样向他解释。忽然,老板想出了一个办法。
“布鲁诺先生,你到集市上去一下,看看今天有什么卖的。”布鲁诺从集市回来后汇报说:“只有一个农民拉着一车土豆在卖。”“有多少?”老板问。布鲁诺赶快又去了,然后回来告诉老板是40袋。“价格是多少?”老板又问。布鲁诺第三次到集市问价格。“好吧,”老板说,“现在你坐在这儿,看看别人是怎么样的。”老板让人叫来了阿诺德,也叫他去看集市上有什么卖的。阿诺德很快就从集市上回来了,汇报说,到现在为止只有一个农民在卖土豆,一共40袋,价格是多少多少,土豆质量不错,他带了一个回来让老板看。他还说,1个小时后,这个农民还会拉几箱西红柿来卖,据他看价格非常公道。昨天,他们铺子里的西红柿卖得很快,库存已经不多。他想,这样的西红柿,老板肯定会进一些的,所以他也带回了一个样品,而且把那个农民也带来了,他现在正在外面,等着回话呢。
此时,老板转过头来对布鲁诺说:“现在你肯定知道阿诺德的薪水比你高的原因了吧?”
智慧启示:
做事主动,灵活变通,统筹全局,深思远虑。上级往往不会交代的很清楚,但是他要求你做的是件完整的事,而不是孤立的一个动作,只是没有说出具体细节罢了!千万不要孤立静止地简单对待一件事,而要联系动态地跟踪一件事,直到最后结果为止。
1、汇报工作说结果
不要告诉老板工作过程多艰辛,你多么不容易!老板不傻,否则做不到今天。举重若轻的人老板最喜欢,一定要把结果给老板,结果思维是第一思维。
2、请示工作说方案
不要让老板做问答题,而是要让老板做选择题。请示工作至少保证给老板两个方案,并表达自己的看法。
3、总结工作说流程
做工作总结要描述流程,不只是先后顺序逻辑清楚,还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。
4、布置工作说标准
工作有布置就有考核,考核就要建立工作标准,否则下属不知道如何做,做到什么程度才是最合适的。标准既确立了规范,又划定了工作的边界。
5、关心下级问过程
关心下属要注意聆听他们的问题,让其阐述越详细做好。关心下级就是关心细节,明确让下级感动的点和面。
6、交接工作讲道德
把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者,把完成的与未竟的工作分类逐一交接,不要设置障碍,使其迅速进入工作角色。
7、回忆工作说感受
交流多说自己工作中的感悟,哪些是学到的,哪些是悟到的,哪些是反思的,哪些是努力的。
沙漠逮骆驼的故事
有一位父亲带着三个孩子,到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大:“你看到了什么?”老大回答:“我看到了猎枪、骆驼,还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说:“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答:“我看到了父亲、大哥、弟弟、猎枪,还有沙漠。”父亲又摇摇头说:“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答:“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说:“答对了。”
智慧启示:
虽然捕杀骆驼是不合法的,但在这则故事中,说明了职场上的一个问题:制定目标而能产生效果,秘诀就是“明确”二字。成功的目标必须是明确的。进一步说,目标要具体化、要量化。对于企业而言,一个时期的战略目标必须是明确、具体的;对于一个团队来说,行动的目标也必须是明确、具体的;只有这样,才能让全体成员明确下一步努力的方向,才能对全体成员产生巨大的激励作用。
有了明确、具体的目标,不管具体工作进行到哪一个阶段,也不管在实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题,都能够保证企业或者团队成员调整自己的工作任务和努力程度,保证能始终朝着既定的目标前进。
做一天和尚撞一天钟的故事
有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊至极,“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他:“你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
智慧启示:
本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。
工作标准是员工的行为指南和考核依据,缺乏工作标准,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性。
扎木筏的故事
在通用电气的时候,一次公司组织所有的同事做野外拓展训练。其中有个项目是,一个团队要用汽油桶等材料扎成木筏,并且全体队员最后要乘坐木筏达到指定的地点。在这个过程的当中,我发现有这么几类人:一类是旁观者,不发言也基本上不干活,找个如身体不适的借口在一边看着;一类是批评家,专门挑毛病,指出哪里做得不对,但是也说不出正确的做法该怎样;一类是指挥家,懂得如何去做,但是自己基本上不动手;还有一类是实干家,或听取别人的意见,或根据自己的判断,一根绳子一根木头的把木筏扎起来。根据我的观察,毫不意外的是,这个木筏基本上是实干家扎起来的。
智慧启示:
任何组织里都有上述的四类人,旁观者不用说,是任何公司都想要开除的对象,因为他们是毫无价值的。批评家,虽然可以主动的提供意见,但是毫无建设性,影响可能比第一类人还要坏。指挥家,在很多组织里,这类人都是担任领导的角色,但是他们其实缺乏执行力和第一线的了解,所以他们也未必是好的领导者。而实干家,则是任何组织都最为看重的骨干员工。
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阿诺德和布鲁诺的故事
两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺,并且拿同样的工资。不久,叫阿诺德小伙子薪水大增,而那个叫布鲁诺的却仍在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于,有一天他发脾气了。老板一边听着他的牢骚,一边盘算着怎样向他解释。忽然,老板想出了一个办法。
“布鲁诺先生,你到集市上去一下,看看今天有什么卖的。”布鲁诺从集市回来后汇报说:“只有一个农民拉着一车土豆在卖。”“有多少?”老板问。布鲁诺赶快又去了,然后回来告诉老板是40袋。“价格是多少?”老板又问。布鲁诺第三次到集市问价格。“好吧,”老板说,“现在你坐在这儿,看看别人是怎么样的。”老板让人叫来了阿诺德,也叫他去看集市上有什么卖的。阿诺德很快就从集市上回来了,汇报说,到现在为止只有一个农民在卖土豆,一共40袋,价格是多少多少,土豆质量不错,他带了一个回来让老板看。他还说,1个小时后,这个农民还会拉几箱西红柿来卖,据他看价格非常公道。昨天,他们铺子里的西红柿卖得很快,库存已经不多。他想,这样的西红柿,老板肯定会进一些的,所以他也带回了一个样品,而且把那个农民也带来了,他现在正在外面,等着回话呢。
此时,老板转过头来对布鲁诺说:“现在你肯定知道阿诺德的薪水比你高的原因了吧?”
智慧启示:
做事主动,灵活变通,统筹全局,深思远虑。上级往往不会交代的很清楚,但是他要求你做的是件完整的事,而不是孤立的一个动作,只是没有说出具体细节罢了!千万不要孤立静止地简单对待一件事,而要联系动态地跟踪一件事,直到最后结果为止。
1、汇报工作说结果
不要告诉老板工作过程多艰辛,你多么不容易!老板不傻,否则做不到今天。举重若轻的人老板最喜欢,一定要把结果给老板,结果思维是第一思维。
2、请示工作说方案
不要让老板做问答题,而是要让老板做选择题。请示工作至少保证给老板两个方案,并表达自己的看法。
3、总结工作说流程
做工作总结要描述流程,不只是先后顺序逻辑清楚,还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。
4、布置工作说标准
工作有布置就有考核,考核就要建立工作标准,否则下属不知道如何做,做到什么程度才是最合适的。标准既确立了规范,又划定了工作的边界。
5、关心下级问过程
关心下属要注意聆听他们的问题,让其阐述越详细做好。关心下级就是关心细节,明确让下级感动的点和面。
6、交接工作讲道德
把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者,把完成的与未竟的工作分类逐一交接,不要设置障碍,使其迅速进入工作角色。
7、回忆工作说感受
交流多说自己工作中的感悟,哪些是学到的,哪些是悟到的,哪些是反思的,哪些是努力的。
沙漠逮骆驼的故事
有一位父亲带着三个孩子,到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大:“你看到了什么?”老大回答:“我看到了猎枪、骆驼,还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说:“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答:“我看到了父亲、大哥、弟弟、猎枪,还有沙漠。”父亲又摇摇头说:“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答:“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说:“答对了。”
智慧启示:
虽然捕杀骆驼是不合法的,但在这则故事中,说明了职场上的一个问题:制定目标而能产生效果,秘诀就是“明确”二字。成功的目标必须是明确的。进一步说,目标要具体化、要量化。对于企业而言,一个时期的战略目标必须是明确、具体的;对于一个团队来说,行动的目标也必须是明确、具体的;只有这样,才能让全体成员明确下一步努力的方向,才能对全体成员产生巨大的激励作用。
有了明确、具体的目标,不管具体工作进行到哪一个阶段,也不管在实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题,都能够保证企业或者团队成员调整自己的工作任务和努力程度,保证能始终朝着既定的目标前进。
做一天和尚撞一天钟的故事
有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊至极,“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他:“你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
智慧启示:
本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。
工作标准是员工的行为指南和考核依据,缺乏工作标准,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性。
扎木筏的故事
在通用电气的时候,一次公司组织所有的同事做野外拓展训练。其中有个项目是,一个团队要用汽油桶等材料扎成木筏,并且全体队员最后要乘坐木筏达到指定的地点。在这个过程的当中,我发现有这么几类人:一类是旁观者,不发言也基本上不干活,找个如身体不适的借口在一边看着;一类是批评家,专门挑毛病,指出哪里做得不对,但是也说不出正确的做法该怎样;一类是指挥家,懂得如何去做,但是自己基本上不动手;还有一类是实干家,或听取别人的意见,或根据自己的判断,一根绳子一根木头的把木筏扎起来。根据我的观察,毫不意外的是,这个木筏基本上是实干家扎起来的。
智慧启示:
任何组织里都有上述的四类人,旁观者不用说,是任何公司都想要开除的对象,因为他们是毫无价值的。批评家,虽然可以主动的提供意见,但是毫无建设性,影响可能比第一类人还要坏。指挥家,在很多组织里,这类人都是担任领导的角色,但是他们其实缺乏执行力和第一线的了解,所以他们也未必是好的领导者。而实干家,则是任何组织都最为看重的骨干员工。
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